Pourquoi tant d’entreprises échouent dans leur croissance externe ?

Pourquoi plus de 50% des reprises d’entreprise par voie de croissance externe échouent et ne créent pas de valeur ?

L’opportunité de reprendre une entreprise ou de fusionner avec une seconde est souvent considéré comme un moyen rapide de créer une entreprise plus grande et donc plus forte.

Cependant, la nouvelle entité qui en résulte et ses avantages ne sont pas la somme des éléments constitutifs, mais peuvent aboutir parfois à une destruction de valeurs.

Essayer de comprendre les raisons de ces échecs est le meilleur moyen d’identifier les  risques potentiels. Une fois identifiés ces risques nous permettent de prendre conscience que l’essentiel n’est pas toujours de négocier les meilleures conditions financières et juridiques…

Un taux d’échec élevé

Les acquisitions d’entreprises ne sont jamais simples. Au moins 50% ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs et attentes initiaux, ce qui entraîne parfois des opérations coûteuses. Selon les études de KPMG, 83% des fusions et acquisitions n’ont produit aucun avantage – et plus de la moitié ont en réalité réduit la valeur au lieu de l’augmenter. Les entreprises entreprennent des fusions et des acquisitions pour un certain nombre de raisons, mais toutes s’engagent dans le processus de reprise en vue de créer de la valeur. Alors pourquoi tant de repreneurs échouent ?

Il n’est pas exclu de penser qu’ils consacrent souvent plus de temps à trouver un accord approprié et avantageux qu’à se consacrer aux actions nécessaires pour combiner les forces des 2 entités et à l’analyse des conséquences fonctionnelles de l’opération.

Les 2 principales motivation de la croissance externe

Les motifs de reprise d’entreprises dans le cas de croissance externe, peuvent être classés en 2 domaines : les motifs « Operationnels » et les motifs « Support ».

Le terme «opérationnel» englobe tous les domaines et activités directement et indirectement liés à l’anticipation et à la satisfaction des besoins des clients, tandis que le «support» fournit les ressources nécessaires, à savoir les achats, les finances, l’informatique et le personnel.

Bien que l’intégration de systèmes informatiques différents, voire incompatibles, puisse constituer un problème majeur, c’est sans doute l’intégration des cultures opérationnelles respectives qui aboutit au succès ou à l’échec de l’organisation combinée qui en résulte. L’intégration des achats, des finances et du personnel peut s’avérer difficile, mais comme ces organisations ne sont pas axées sur les clients, le changement nécessaire peut nécessiter uniquement un changement de procédure plutôt qu’un changement de culture et d’attitude.

Pour la fonction commerciale, responsable de la génération des revenus de l’entreprise, la reprise, l’intégration et la consolidation de deux organisations commerciales auparavant distinctes est plus difficile en raison de la diversité des activités impliquées. Les fusions et acquisitions génèrent un certain nombre d’opportunités, mais avec des conséquences potentielles. Les opportunités peuvent inclure une augmentation des revenus et des parts de marché, ainsi qu’une amélioration de la rentabilité grâce à la rationalisation de l’organisation et des coûts.

Et pourquoi pas acquérir un concurrent direct ?

Si la société fusionnée ou acquise est un concurrent, l’avantage sera d’avoir retiré un concurrent avec la possibilité de gagner ses clients précédents. Cependant, l’intégration et la rationalisation de produits auparavant concurrents ne garantissent pas la conservation de l’ensemble de la clientèle acquise. Les reprises d’entreprise et les fusions peuvent attirer de nouveaux clients, mais rien ne garantit que les clients fidèles de la société acquise continuent leurs achats vers les produits alternatifs proposés.

Pour les entreprises de services, le principal atout est probablement leur personnel compétent et expérimenté. Si, pour une raison quelconque, le personnel quitte avant ou après la reprise, le repreneur risque de reprendre une entreprise sans actif humain, on parle d’investissement vide, coûteux, où l’actif souhaitable a effectivement disparu.

Oublier ses employés et clients est souvent fatal

Le succès des fusions et acquisitions dépend en grande partie de la réaction des clients et des employés respectifs. Tous les clients devraient être tenus informés de la manière dont les changements les affecteront, notamment en ce qui concerne le maintien du produit et des services sur lesquels ils se sont habitués.

Pour réussir l’acquisition d’une entreprise par une autre, les responsables commerciaux des 2 entités concernés doivent faire un travail d’analyse d’impact des points suivants :

  • Dans l’entreprise acquise, comment sera combinée l’organisation du personnel des entités, leur culture aussi leurs procédures ?
  • Comment les organisations des 2 entreprises doivent-elles être intégrées et rationalisées ? Y a-t-il un plan d’action ?
  • Comment les gammes de produits/services respectives peuvent-elles être fusionnées ? – Si certains produits sont supprimés, leurs clients existants peuvent aller s’approvisionner ailleurs, réduisant ainsi l’accroissement prévu de la base de clientèle et de la part de marché.
  • Si l’entreprise acquise est sur un marché différent, lié ou non, comment gérer l’aspect commercial ? Restera-t-il indépendant mais rapportera-t-il au directeur commercial, ou une partie de l’organisation de support peut-elle être fusionnée et rationalisée afin d’améliorer la rentabilité et l’efficacité ?
  • Si la gamme de produits/services acquise se situe sur un marché totalement différent, elle doit être évaluée en fonction de la demande de sa propre clientèle, de rentabilité mais aussi de développement du marché.
  • Si la gamme de produits/services acquise existe sur le même marché, elle doit être évaluée sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses propres produits. Comment les produits/services acquis se comparent-ils à la gamme existante ? Ces produits/services sont-ils des concurrents directs – dans l’affirmative, lesquels sont-ils mieux que les produits existants et pourraient-ils être intégrés à la gamme de produits ? Certains des produits acquis sont-ils complémentaires aux produits existants et pourraient donc être utilisés pour élargir la gamme de produits existants ?
  • De nombreuses entreprises ont des cultures et des pratiques commerciales différentes, l’intégration prend donc du temps. Des changements soudains et importants risquent de démoraliser le personnel et de provoquer un ressentiment menant au désintérêt et à la confusion. Maintenir le moral et l’engagement des employés est essentiel pour minimiser l’impact de la réorganisation sur les employés et les clients tout en maintenant le niveau de service à la clientèle.
  • Le maintien du moral et de l’engagement des employés par une communication régulière et efficace permet d’éviter des rumeurs préjudiciables et déstabilisatrices. Les clients doivent également se tenir au courant des modifications afin de conserver leur confiance.

Le succès d’une acquisition d’entreprise dépend de la clarté des objectifs, en termes de synergies attendues et de résultats financiers, d’un plan clair pour son exécution et des responsables des deux entités qui mettent en œuvre le processus. Par conséquent, la motivation et l’implication efficaces de tous les membres du personnel des deux entreprises constitutives, en particulier de ceux qui s’occupent d’obtenir et de maintenir des activités et des ressources, sont essentielles au succès de l’acquisition et à l’augmentation des revenus rentables.

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